最近拜读了《贝佐斯传》和《一网打尽》，两书的作者都是《彭博商业周刊》的资深商业记者布拉德•斯通（Brad Stone）。
《贝佐斯传》，英文原著书名Amazon Unbound:Jeff Bezos and the Inventionof a Global Empire，2021年出版。中文翻译版本由中信出版集团2021年10月出版。
摘要：
本读书笔记旨在整理记录布拉德•斯通（美）撰写的《贝佐斯传》和《一网打尽》两书精彩的部分、感受和所受启迪。
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一、征服世界的步伐
（一）网上书店
（二）电子图书
（三）音像
（四）玩具和电子产品领域
（五）服装和百货
（六）食品和生鲜
（七）自营品牌产品的开发
（八）第三方卖家
（九）争夺世界战场
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（一）对客户需求的无止境讨好
（二）建立订单履行中心和自己的物流网络
（三）Prime会员制
（四）用算法实现决策
（六）关键的战略调整
三、巨人的商业战争
（一）强势合作
1、收购美捷步
<三>
3、收购Quidsi
4、收购全食超市
（二）超越易趣
（四）与华尔街分析师交锋
<四>
（五）太空争夺战
（六）轰炸好莱坞
四、标新立异的文化理念与饱受争议
（一）我们不是做零售的
（二 ）领导力原则
（三）边看边学策略
（五）保密措施
（六）提高招聘标准
（七）两个披萨团队
（八）人尽皆知的6页报告和问号邮件
（九）永远是赢家的合作规则
（十）无法平衡的工作和生活
五、科技开发能手
（一）声控音箱Echo
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（二）执着的Kindle
（三）最赚钱的AWS
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六、决策失败案例
（一）Fire Phone
（二）华盛顿邮报员工退休金事件
（三）反对“公平对待员工”提案
七、杰夫•贝佐斯其人
（一）勇敢、耐心与偏执
（二）把批判贴在墙上
（三）经常干的漂亮，却相当残酷
（四）善用形象的比喻
（五）为人刻薄、喜怒无常
（六）杰夫机器人
八、无敌之后
（一）轻微凹陷的无敌盔甲
（二）反垄断清算
十、风险提示
十一、附录
一、征服世界的步伐
（一）网上书店
贝佐斯与同事拼命工作。虽然置身于创业初期的严峻环境中，但是他告诉投资人，如果一切运行正常并且乐观一点儿的话，预计到2000年，销售额能达到1.14亿美元（2000年的实际净销售额为16.4亿美元）。贝佐斯还预测公司到2000年会盈利（实际2000年亏损14亿美元）。
（二）电子图书
（三）音像
（四）玩具和电子产品领域
（五）服装和百货
（六）食品和生鲜
贝佐斯通常很喜欢这种批判式的自省，尤其是与积极扩张的提议相结合时。郝林顿获准将Fresh有限地扩展到洛杉矶和旧金山。亚马逊每年向客户收取299美元的高昂Fresh订阅费，但由于中心辐射模式的效率低下且不稳定，业务发展的困难重重。贝佐斯和郝林顿意识到，亚马逊要重塑其零售业务，必须找到全新的方法。
接下来的故事，参加本文“三、巨人的商业战争-强势合作-收购全食超市”
至此，亚马逊完成了线上线下业务的全面布局。
（七）自营品牌产品的开发
亚马逊2015年计划推出自营品牌Bloom Street，但是不是很成功。之前也有电池、HDMI和一些列“亚马逊倍思”为品牌的电子产品。许多自营品牌业务的员工后来承认，他们为了找到合适的商品而使用了亚马逊强大的数据库。《华尔街日报》2020年的一篇文章报道了亚马逊自营品牌员工的类似指控。这些披露进一步推动了美国和欧洲对亚马逊反垄断的调查。
（八）第三方卖家
2000年秋天，贝佐斯召集高管成员研究为什么第三方销售情况不好。亚马逊高管们推断，他们拥有网络上最权威的产品，他们还应该继续开发。他们不仅要把亚马逊打造成为一个为小型商人服务的网络平台，还要成为成功的商业巨头。如果亚马逊想在网站上掌控其他的销售商，必须把他们的产品连同亚马逊的产品一同列在顾客真正光顾的网站上。他们意识到，那是一次伟大的会议，他们坚信这就是公司的未来。
第三方卖家的壮大帮助亚马逊转动飞轮，成为与自营商品相辅相成的动力。亚马逊为第三方卖家提供的FBA 服务也增加了第三方卖家的价值。
（九）争夺世界战场
2010年，亚马逊中国为其中国业务首开特例，允许第三方卖家在其网站上出售商品。但是，亚马逊又一次未能号准中国互联网的脉搏：中国卖家习惯将销售额的2%~5%付给阿里巴巴来做广告，让自己的商品更容易被看到。亚马逊高管不喜欢这种广告模式，而收取10%~15%的广告佣金，这对卖家而言实在太贵了。结果，阿里巴巴又胜一筹。加上亚马逊忽视与中国政府搞好关系，最终失去了更大的市场。2014年的一份内部报告对中国业务陷入困境进行了分析，估计自收购卓越网以来的10年中，在中国共亏损了10亿美元。贝佐斯决定收缩在中国的投资，2011-2016年，亚马逊在中国的市场份额从15%降至不到1%。2019年，亚马逊永久地关闭了在中国的业务。
早在2004年，亚马逊就在印度班加罗尔开设了最早的一批海外软件开发中心之一。但是到了2012年，亚马逊才决定大举进入印度市场并开始筹备。贝佐斯认真吸取了这些深刻的教训：在中国的投资和创新不够，没有与政府建立互动，也没有建立独立团队开展业务。
随后，亚马逊和Flipkart进行了寸土必争的火拼，双方均损失惨重，每年都亏损超过10亿美元。经过艰苦挣扎和谈判，Flipkart在2018年5月被沃尔玛以160亿美元的价格收购77%的股份。同时，亚马逊对其收购的企图也失败了。虽然亚马逊在印度取得了重要的进展，但在可预见的未来，亚马逊在印度仍然无法盈利。它与Flipkart的激烈竞争，也导致了一些列社会分歧，助长了民族主义和分裂民粹主义。亚马逊在印度的奋斗，还将继续。
2017年秋天，贝佐斯终于在全球首富的角逐中战胜了比尔盖茨。在商业世界中，他已经在零售和科技领域建立了对大多数同行绝对的统治地位。